从“高大上”的战略到行之有效的行动，基金会应该怎么做？

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2018年1月17日，中国基金会发展论坛·广州峰会暨广州基金会季度论坛（2018年·春）在广东迎宾馆顺利举行。本次峰会吸引了来自全国各地的专家学者、社会组织代表共200多人参会，在线直播观看人次达18万。基金会论坛将陆续为你带来嘉宾的精彩演讲。

今天分享的是招商局慈善基金会副秘书长李海的演讲——《资助策略：从理念到行动》。招商局慈善基金会是央企背景的基金会，对“专业性”的探索一直贯穿基金会发展始终。在这次演讲中，李海分享了基金会的战略到行动的全部过程，基于怎样的策略分析将战略转化为行之有效的行动，而不是一直遥望“明天的美好”？希望此文能够给大家带来些许启发。

李海，招商局慈善基金会副秘书长

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演讲全文

大家好，很高兴今天能有机会跟广州的基金会同行、公益伙伴们一起来交流。在分享前我得到一个命题作文，就是要谈一谈资助策略，这个话题挺大的，所以我尽量从“我们是怎么思考的”这个角度跟大家做一点分享。

我所在的机构——招商局慈善基金会，是由创立于1872年的招商局集团全额出资发起，并每年持续捐赠。招商局成立慈善基金会有一些背景，在这其中，最重要的思路就是要建立公益的专业化运作模式，所以招商局慈善基金会从2009年成立开始，就思考基金会专业化探索路线应该怎么走。

了解招商局慈善基金会更多，推荐阅读：

对于一个基金会来讲，会有一些比较“高大上”的东西，也就是咱们常说的“战略”。基金会的战略往往都是一些大词，很美好，让人觉得很振奋，但是也面临一个如何落地的问题。就如刚才陶传进老师也提到的：我们不仅仅是要看着明天的美好，而是要想今天就把这件事做了。

从愿景、使命出发，招商局慈善基金会找到了自己关注的社会议题，就是做乡村发展。当我们进入这个领域当中，发现乡村发展有很多事情可以做。你做什么事情？你怎么做这件事？

在观念方面，很多机构都有高大上的战略；而落实在项目中，往往可能成了这个样子：

想来想去，如果想不清楚做什么的时候，最后就只剩下只把钱花出去了事。

在工作中，我们还会碰到一个现象，我们的项目官员每天在忙各种各样事务性、操作性的东西，他们恨不得长出三头六臂来，你希望他在这个时候能够有时间再想想我们的战略是怎么样的？想想我们的价值观是什么样的？有点难，因为大家整天会把自己的主要时间放在具体的事务里。

所以我们知道从理念到行动，就像我今天讲的题目，中间缺了一环，叫做策略。它上面连接的是理念，下面连接行动，既要有“高大上的东西”，也要“今天开始做”。

2016年我们基金会做了一个策略分析，在理念层自认为已经有了4分，在操作层逐步完善，有了3分。但是当我们看到策略层，包括资助版图、资助方法、资助手法等等这一类东西的时候，发现不够，只打了2分。

于是回过头补这个课，用了比较经典哈佛三圈理论做这件事，我们把这件事做的更细，三个圈画出来，中间部分肯定是“耐克区”，“Just Do It”。但理想状态不容易一步到位，所以我们需要仔细分析，分别在“价值”、“能力”和“支持”的互相交汇区域，找到“议题”、“范围”和“方法”。

议题来自基金会成立的初衷和背景，没有好坏之分，只有是否界定清晰，是否既有价值、又能获得持续支持。

方法与机构的定位有关，我们要梳理自身能力，并确认有合作的基础和条件。公益是一个大的行业，我们在这个行业中做事就需要找准自身在行业当中的位置。我做这个分享，其实就像给陶老师交一份考卷。基金会是行业生态当中的发动机，因为它有大量的资金，有研究议题的方法，也有推动行业的责任，这个行业是一个生态，所以不能只是自己做事情，一定要跟别人做事情。

在行业当中我们就做了一个分析，这里面有：执行机构、志愿者机构、支持性机构、政府、公众，他们角色不一样，思路不一样，我们要在中间找到自己的角色和定位。资源是有限的，所以我们必须做分工，你只做自己能做的事情，只做自己最专业的事情。

我们在行业当中确定了招商局慈善基金会是一个资助性的基金会，不做操作性的事情。资助也有一个光谱，从把钱全部给他，什么事都不操心，到你把所有模式都设定清楚，让他跟着这个来，中间有一个光谱；从你特别注意结果，到非常注意过程，中间也是有一个光谱。不同的基金会在不同的发展阶段根据自己的现状，要做一些选择的，这几个方面并没有哪个是对的，哪个是错的，但都有自己的特点。

所以我们把最上面区叫定制服务，如果你什么都说了算，结果很清晰，就定制一个服务，在这个区域由执行方来指导，说明这个产品是成熟的，由资助方来主导，特别在意过程优先，可以说能力的支持，希望在资助过程当中，看到伙伴的成长，伙伴的变化，你做事的方法改善，而不是最终你把这件事做成没有做成。今天SEE基金会，上海联劝基金会都做了行业推动事情，其实就是注重过程。如果你既不重视结果，也把主导权交给执行方，这就意味着鼓励我们的合作伙伴来自由的探索。

我们经过几年的探索，将自己目前定位在第四象限、靠近原点的地方（偏“资助者主导”及“过程优先”的位置，同时也兼顾光谱的另一个方向）。我们把自己定义为一家规定型的资助机构，在光谱当中找到自己恰当的位置，不去做执行，也不特别看重结果，我们看重过程，希望和伙伴一起来商量找到我们合作的重要的平衡点。

分析到这里，在资助光谱当中找到自己的位置，才算把我们的方法大致想清楚。

明确了议题和方法，还要分析工作范围。范围的确定，与我们认可的价值观以及我们可能做出的贡献有关。当一个组织投入到公益领域当中，你会发现可有很多类型的公益行动。具体到我们基金会，就是可以资助的范围很多。从下面这一层的个案资助到最顶端政策倡导，中间有很多环节，特征不一样，影响力不一样，所要求的能力也不一样。还是一样没有哪个对，哪个错，要找到自己适合的策略。

我们经过分析，找到了招商局基金会的工作范围，聚焦在“组织行动”和“方法研究”的行动类型上。之所以这么确定，一方面是我们认可的价值观，就是组织化的专业行动参与社会多元治理；另一方面，我们团队的能力，也可以支撑到研究性的知识产出。

当然，各种类型的公益行动，都有其特定价值，选择某个范围，没有对和错，但是一定跟自己的思路，跟自己的现状、条件、优劣势是有关系的。

回到具体的资助中，就是我们与执行类的公益组织合作，在资助项目当中，我们要求或者请求公益伙伴，当你把这件事做完了之后，能不能有一些方法研究、知识产出，可以让其他在这个领域探索的其他机构进行参考。

经过上面的几轮分析——这个过程其实需要很长时间的讨论、实践与磨合——我们找到了自己的资助策略。这个资助策略一定是要来做事情的，而不是讲讲就算了。不指导行动的策略是没有意义的。

下面，我举一个具体的例子，看看资助策略是如何将“观念”代入“行动”中的。我们基金会有一个资助计划，叫做“招商局-幸福家园——乡村社区建设支持计划”。在这个计划中，我们的议题、方法和范围是这样呈现的：

在这个资助计划中，我们有一个有关社会资本理论的假设：在公共事务当中在有基层社区的组织协调参与的情况下，这个社区的发展就会有良性的发展。我们工作范围、合作机构及知识产出会围绕这个基本假设展开。

接下来的设计就容易聚焦于项目的理念了：如何用资助的手法，来推动社区组织发展呢？主要是通过做事情，给社区组织提供一些资源，让他们去回应自己社区的公益需求，通过一段时间的培育，鼓励社区组织参与社区里面的公共事务的讨论。举一个细节吧：为了落实多元共治的思路，项目设计时就要求社区组织与当地村支两委（基层政府组织）、以及外部的乡村发展组织一起来申请，通过合作共事，积累多元参与的经验。其他环节的设计也是类似的思路。

小结一下：基金会既需要有一个宏观的、远期的战略方向，也需要有实际落地的行动方案。这中间，要通过梳理资助策略把两者有机连接起来。

当我们把策略这个环节认真仔细地梳理了之后，发现战略可以用另外一种表述方式：就是这张图上的文字内容。

这段文字中的所有关键词汇：资助、人性、乡村、发展、转型、教育、成长、契约精神、参与式、社会问题导向……等等，都既与战略方向契合，同时也可以落实和回应到我们的日常工作中。这就是策略的意义。

我就分享到这里，谢谢！

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